GOOD WORK
Prinzipien
Stabile Beziehungen sind die Grundvoraussetzung für gute Zusammenarbeit. In der Kooperation, Ko-Creation, Kollaboration weist die Silbe „Ko“ uns den Weg zum eigentlichen Kern: Ohne gelingende Beziehungsgestaltung ist Zusammenarbeit und damit auch eine zukunftsfähige Arbeitskultur schlicht nicht denkbar.
Die Wirkmacht von Beziehungen hat sich gerade in den letzten Jahren, in denen wir sie unter veränderten Vorzeichen gestaltet haben, überdeutlich gezeigt. Mühsam aufgebaute Netzwerke, zarte Pflänzchen der Verbindung, altgepflegte Kontakte – sie alle standen plötzlich Prüfstand, ohne dass wir uns dessen so richtig bewusst sind. In unserem neuen Normal funktionieren wir in unserem Tagesgeschäft digitaler, effizienter und vermeintlich fokussierter denn je.
Die kritischen Aspekte dieser Entwicklung werden mit Verweis auf die Fortsetzung unserer Produktivität schnell vom Tisch gefegt. Doch kann eine vordergründige Effizienz die Qualität von Beziehungen aufwiegen? Die Diskussionen über die nachlassende Bindung von Teams untereinander und von Mitarbeitenden an die Unternehmen werden immer lauter. Im vermeintlich weichen Mantel der Beziehungsgestaltung steckt ein harter Kern: Wo Beziehungen nicht weiter aktiv gestaltet werden, funktionieren sie nicht mehr. Dort geraten selbst die besten Innovationsprojekte, die effizientesten Prozesse, die smartesten Geschäftsmodelle ins Straucheln. Dieser Logik folgend ist das GOOD WORK Prinzip der gelungenen Beziehungsgestaltung das Kardinalsprinzip im Fünferreigen, das sich anhand dieser 5 Vs ausleuchten lässt.
Stabile Beziehungen sind die Grundvoraussetzung für gute Zusammenarbeit. In der Kooperation, Ko-Creation, Kollaboration weist die Silbe „Ko“ uns den Weg zum eigentlichen Kern: Ohne gelingende Beziehungsgestaltung ist Zusammenarbeit und damit auch eine zukunftsfähige Arbeitskultur schlicht nicht denkbar.
Verwaiste Büroflächen, eine stetig steigende Remote-Quote, Phänomene wie Workation – also die Mischung aus Urlaub und Arbeit – oder auch die Diskussionen um die 4-Tage-Woche lenken den Scheinwerfer auf die wesentlichen Aspekte.
Es zeigt sich, dass der vielfach zitierte Ruf nach mehr Flexibilität die Geschichte einer neuen Arbeitsrealität höchstens zur Hälfte erzählt. Die Entkopplung von räumlichen und zeitlichen Denkgrenzen, wo und wann gearbeitet werden kann und soll, hat die deutlich größere Fragen nach dem „Wie wollen wir arbeiten und leben?“ aufgeworfen.
Die Disruption langgehegter Abläufe und Strukturen hat den Menschen ein enormes Maß an Flexibilität und Kreativität abverlangt. Das ist vielfach gelungen und hat etwas zum Vorschein gebracht, was die Menschen jetzt massiv einfordern. Menschen wünschen sich nicht nur ein bisschen mehr Flexibilität in ihrem Arbeitsalltag. Sie pochen auf ihre Autonomie.
Diese Spannung in Einklang zu bringen, ist ein Drahtseilakt, der leichter und besser gelingt, wenn man den Rahmen weiter spannt. Genauer gesagt, ein weiteres Gegensatzpaar der organisationalen Wertewelt in die Betrachtung miteinbezieht: Stabilität und Entwicklung.
Zusammen bilden die beiden Paare einen Viererkanon, indem es kein Entweder-oder geben kann. Jede Überhöhung eines einzelnen Wertes führt zum Paradoxon seiner selbst. Wenn wir etwa dem Wunsch nach Autonomie ohne Einhalt entsprechen, landen wir in einem System radikalen Egoismus, der am Ende seine Selbstauflösung provoziert. Dieses Wertequadrat kann als eine Art Kompass funktionieren, mit dessen Hilfe Organisationen und Teams die Spannungsfelder, die sich zwischen den Werten auftun, (immer wieder) gemeinsam diskutieren und auszutarieren können.
Als besonders hilfreich hat sich dabei – wie so oft bei vergleichbaren „Quadratlösungen“ – der Weg der diagonalen Kopplung erwiesen. Wenn wir uns beispielsweise klarmachen, dass wir auf der einen Seite ein Bedürfnis nach Zugehörigkeit haben, auf der anderen ein Bedürfnis nach Wachstum und Entwicklung, dann heißt dies: Beide Aspekte gilt es zu adressieren, wenn wir einen Rahmen für gelungene Co-Kreation schaffen wollen.
Die gedankliche Kopplung von Stabilität und Autonomie wiederum führt unmittelbar zum zentralen Faktor „Eigenverantwortung“, ohne den eine stimmige Balance im System nicht denkbar ist. Wie sich die so gewonnenen Erkenntnisse in der Arbeitsrealität am besten umsetzen lassen, dazu gibt es kein Patentrezept. Gute Arbeitsmodelle sind nicht in erster Linie digital, hybrid oder analog. Was sie auszeichnet, ist, dass sie kontextgerecht und bedürfnisorientiert sind.
Digitale Balance meint mehr als nur das richtige Maß zwischen analog und digital. Sie verabschiedet sich beispielsweise vom Mythos totaler Transparenz in der digitalen Zusammenarbeit und sensibilisiert für digitale Effizienzfallen. Digitale Balance plädiert für einen digital-integralen Ansatz, der den Wert beider Welten vereint anstatt hybrid zwischen analog und digital hin und her zu switchen.
Analoge Regelmeetings wurden nahtlos in den digitalen Raum verschoben, hier und da ein wenig straffer strukturiert und effizienter gestaltet. Doch eines wurde verabsäumt: die Grundsatzdiskussion ob ihrer Daseinsberechtigung. Zu der ohnehin schon aberwitzigen Zahl an Jour Fixes tauchen in den Kalendern zusätzliche, individuelle Abstimmungsrunden auf. Man trifft sich ja schließlich viel seltener persönlich.
Mitarbeitende – insbesondere in Großunternehmen – ächzen unter der grassierenden Meetingitis. Sascha Lobo trifft bringt eine hilfreiche Unterscheidung ins Spiel: „Abstimmung ist nicht arbeiten. Wenn man den ganzen Tag in irgendwelchen Calls festsitzt, stellt man am Ende fest, dass sie einen mehr von der Arbeit abhalten als dass sie wirklich selbst Arbeit sind.“ Hier liegt der eigentliche Kern digitaler Zusammenarbeit. Wir bedienen digitale Tools und übersehen dabei, dass bewusster, kompetenter Umgang viel mehr bedeutet als Drücken der richtigen Knöpfe.
Eine andere Dimension erweitert die Perspektive digitaler Zusammenarbeit. Es ist die Unterscheidung von synchron und asynchron. Echte digitale Kollaboration räumt mit der Vorstellung auf, dass sämtliches Handeln synchron abgestimmt werden muss. Das hat die Dezentralisierung von Entscheidungen zwingend zur Folge. Es setzt ein großes Vertrauensvolumen im und in das System voraus. Hier liegen die wahren Herausforderungen der Digitalisierung unserer Zusammenarbeit.
Wir tappen stattdessen in die selbst gestellte digitale Effizienzfalle, weil wir blindlings auf eine Scheinwahrheit vertrauen: „Digitale Meetings sind sehr effizient.“ Wir setzen den rein fachlichen Fokus, die kürzere Taktung mit Effizienz gleich und vernachlässigen dabei die Möglichkeiten des asynchronen Bearbeitens. Denn insgeheim hängen wir einem alten, häufig zitierten Glaubenssatz nach: Ich kann meinen Job nur richtig gut machen, wenn ich genau weiß, woran meine Kollegen und Kolleginnen arbeiten. Maximale Transparenz ist ein Mythos, der an seinem Ende die Menschen überflutet mit Informationen und unterversorgt mit handlungsleitenden Erkenntnissen zurücklässt.
Die Erzählung von der Effizienz digitaler Meetings hat gleich eine neue Variante im Schlepptau: hybride Meetings. Spätestens hier wird deutlich, wie abhängig wir vom Denken in synchronen Kontexten sind. Statt krampfhaft und mit mittelmäßigen Ergebnissen das Alte (analog) mit dem Neuen (digital) verbinden zu wollen, sollten wir eine andere Perspektive ins Spiel bringen: den digital-integralen Ansatz.
Die Erzählung von der Effizienz digitaler Meetings hat gleich eine neue Variante im Schlepptau: hybride Meetings. Spätestens hier wird deutlich, wie abhängig wir vom Denken in synchronen Kontexten sind. Statt krampfhaft und mit mittelmäßigen Ergebnissen das Alte (analog) mit dem Neuen (digital) verbinden zu wollen, sollten wir eine andere Perspektive ins Spiel bringen: den digital-integralen Ansatz.
In den 2010er betrat ein Phänomen mit ordentlichemGetöse die Bühne organisationalen Handelns. Die Rede ist von Agilität. Kaum einUnternehmen, kaum eine Branche konnte sich gegen diesen Tsunami an Methoden undDenkweisen kommplett verschließen. Ob Handwerk, Industrieunternehmen,Softwarebude oder Konzern – es wurde agilisiert, was das Zeug hielt. Ein wenigstiller ist es geworden um Kanban, SCRUM, Design Thinking und C0, um nur diewichtigsten agilen Ansätze und Frameworks zu nennen. Warum ist die anfänglicheBegeisterung um agile Methoden abgeflacht? Haben sie die erwünschte Wirkungnicht erzielt?
Bis heute trifft die Begeisterung seiner Anhänger auf eine tief verwurzelte Skepsis bei nicht wenigen Menschen. Anfangs mit großer Methodengläubigkeit, Heilsversprechen und glühendem Eifer wurden Unternehmen und seine Mitarbeitenden mit agilen Ansätzen zum Teil „zwangsbeglückt“. Das führt erfahrungsgemäß nicht selten zu Reaktanzen und vor allem dazu, die wertvollen Prinzipien von Agilität zu missinterpretieren. Mit anderen Worten: Der Erfolg von Agilität wurde zu seinem grössten Feind.
Im Licht der umgreifenden Veränderungen in unserer Arbeitswelt – Digitalisierung Stapelkrisen, Einzug von KI als einige Stichworte - lassen sich diesbezüglich spannende Beobachtungen anstellen. Auch bei GOOD WORK – ob im Podcast oder im Beratungskontext oder bei Vorträgen finden sich immer wieder Schilderungen zu Transformationen, die agilen Vorgehensweisen und den dazugehörigen Prinzipien in Reinform entsprechen. Gerade in Zeiten größten Umbruchs – wie beispielsweise beim Ausbruch der Corona-Pandemie und der damit einhergehenden Übernacht-Digitalisierung der Arbeitskontexte – wurden zahlreiche Vorgehensweisen geteilt, die man gemeinhin mit „agil“ überschreiben könnte. Allein das Wort „agil“ fällt mit keiner Silbe in diesen Schilderungen, die beispielsweise im Podcast GOOD WORK nachzuhören sind.
Es hat den Anschein, dass Agilität als Phänomen eine Reifung vollzogen hat. Es wird inzwischen weniger besprochen, dafür mehr gelebt. Zur Veranschaulichung dieser Reise ist ein Blick auf das von Humiq GmbH entwickelte Modell der agilen Pyramide hilfreich. Sie dient gleichermaßen als Dialogtool im Kontext agiler Transformationsbemühungen in Unternehmen.
Von der Basis bis zu ihrer Spitze spürt die agile Pyramide vier Fragen nach und reflektiert schrittweise, wer für diese Aspekt in einer Organisation Sorge zu tragen hat: das Individuum oder die Organisation.
Die Eingangsfrage nach dem Müssen erinnert an den Bestimmungs-Kontext agiler Ansätze. Sie eignen sich vornehmlich für das Handeln in Komplexität. Standardprozesse mit erwartbarem Ausgang, ohne Überraschungsmoment, profitieren nur in geringem Maß vom theoretischen und methodischen Aufgebot agiler Frameworks. Einfaches Beispiel: Es würde uns zutiefst verunsichern, wenn uns der Pilot im Cockpit verkündet „Wir verproben geraden den agilen Landeanflug.“ Die Entscheidung für oder gegen Agilität sollte demzufolge immer im Lichte des Handlungsauftrags abgewogen und nicht als Allheilmittel betrachtet werden.
Der Fokus auf die methodische Kompetenz verengt den Diskurs zum Umgang mit Agilität sehr stark. OKR, SCRUM, Kanban, Design Thinking – die Namen kommen und gehen. Was übrig bleibt, ist der Eindruck einer Mittel-Zweck-Umkehr. Methoden und ihre virtuose Anwendung werden in ihrer Bedeutung bisweilen überhöht. Entscheidend ist die Bereitschaft, den Mehrwert für das Wirkungsfeld zu erleben und zu verstehen. Und dabei ist die unmittelbare, tägliche Praxis jedem Training überlegen.
Die dritte Ebene der agilen Pyramide insinuiert mit dem Wörtchen „dürfen“, es handele sich beim agilen Arbeiten um ein Privileg. Und damit klopft es an einer empfindlichen Stelle in der Organisationsentwicklung an: Die Legitimation, Entscheidungen zu treffen. Agile Transformationen können nur dort gelingen, wo das innere „Ja“ dazu von allen Ebenen getragen wird.
Und damit wäre der Zenit der Pyramide erreicht, das „Wollen“. Nicht wenige Vertreter sehen darin die Gretchenfrage und fordern das „richtige“ Mindset ein, bei Führungskräften wie bei Mitarbeitenden. Da das Wollen jedoch kaum angeordnet werden kann, ist das, was sich gerade besonders großer Beliebtheit erfreut, ein Widerspruch in sich: Schulungen zum Mindset. Eine kleine Perspektivenverschiebung kann den entscheidenden Durchbruch bringen: Die Haltung eigenverantwortlich reflektieren statt fremdbestimmt trainieren. Vertikale und horizontale Unternehmensdialoge erweisen sich dabei als wirkmächtiger Hebel.
In dieser Vision haben wir ein feines Gespür entwickelt, wann Analoges zwingend notwendig ist und wo wir die Stärken des Digitalen ausspielen können. Es setzt die souveräne, kontextbezogene Unterscheidung voraus und überwindet damit das Denken in lediglich zwei Zuständen. Co-kreative Leistungen, die Multi-Perspektivität voraussetzen, können asychron durchaus digital organisiert werden. Wenn es aber um das kreative Momentum geht, das durch wechselseitige Bezüge, di In der Vollendung führt der digital-integrale Ansatz paradoxerweise dazu, dass echter Begegnung – weil sorgsam ausgewählt – wieder mehr Wertigkeit zugesprochen wird.
Das fünfte Prinzip leuchtet einen Raum aus, der in unserer Gegenwart oft nicht präzise erkennbar ist: dasMögliche. Insbesondere in Zeiten von Krisen wird offenkundig, wer darauf zugreifen kann und wer sich dem Lauf der Dinge verzagt hingibt. Das gilt fürIndividuen wie für Organisationen in gleichem Maße. Das fünfte GOOD WORK Prinzip deckt viele Facetten von Kreativität, unternehmerischem Denken undHandeln, von visionärer und innovativer Ausrichtung ab. Die Sammlung der GOODWORK Geschichten ist eine Aneinanderreihung von gelebter Transformationserfahrung und jenen Kompetenzen. In der Beobachtung all dieserExempel für Denken in Möglichkeiten lässt sich eine Regelhaftigkeit erkennen, die sich in fünf Schritten vollzieht.
Achtsamkeit ist in diesem Kontext weniger als ein nach innen gerichteter Prozess, in Form von Yoga, Meditation & Co zu verstehen. Es geht hier um die Achtsamkeit für mögliche Chancen und Handlungsofferten (im Außen). Ob krisengetrieben oder visionär nach vorne gerichtet: Alle Bestrebungen, das noch nicht Greifbare in die Umsetzung zu bringen, beginnen mit der Wahrnehmung von Möglichkeiten. Einfacher ausgedrückt: jede gute Idee fängt mit einer Beobachtung an. Und das setzt eine erhöhte Sensibilität und Durchlässigkeit für Chancen und unbehandelte Herausforderungen voraus.
Nicht wenige Innovationen bleiben auf der Strecke, weil die Ziele zu ambitioniert sind und die vorhandenen Ressourcen und Mittel nicht vorhanden waren. Erfolgreiche Beispiele zeugen davon, wie sinnvoll es ist, dort zu starten, wo man steht. Wen kennen wir, was können wir, was haben wir. Diese drei vermeintlich banalen Fragen der Mittelorientierung können zum echten Umsetzungsbooster werden.
Was im Business-Jargon schlicht mit Umsetzung apostrophiert wird, ist der entscheidende und vielschichtige Kern aller Unternehmungen. Ein amerikanischer Sinnspruch über den Erfolg von Innovationen bringt es auf den Punkt: „10 percent inspiration, 90 percent transpiration“.Die beste Idee, das perfekte Netzwerk, die größten Ressourcen sind schnell aufgebraucht, wenn in der Ausgestaltung eine zentrale Frage nicht immer wieder gestellt und beantwortet wird: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg, lohnt es sich, weiterzukämpfen oder sollten wir das Projekt mit Würde beenden?
Motivation und Disziplin werden allzu schnell als Ingredienzen für Erfolg gesehen. Nüchtern betrachtet ist die Kunst, sich unbequeme Fragen zu stellen und Entscheidungen entschlossen zu treffen, ihnen mindestens ebenbürtig. Denn Denken in Möglichkeiten ist kein mentaler Prozess. Es schließt das Handeln ausdrücklich mit ein. Und beinhaltet auch die Option, einen ehedem aussichtsreichen Pfad wieder zu verlassen.
Visionen zu haben, ist weder eine Krankheit noch ein seltenes Talent. Es ist die (in Teilen erlenbare) Fähigkeit, wünschbare Zukünfte lebendig zu beschreiben. Leblose Post-its mit scheinheiligen Affirmationen im Sinne von „Wir wollen das nachhaltigste Unternehmen unserer Branche sein“ verblassen recht schnell, wenn sie nicht von innerer Überzeugung und einer greifbaren Ausgestaltung getragen sind. Hier setzt ein wichtiger Aspekt an: Das Differenzieren zwischen Ergebnissen und Zielen. Woran würden wir merken, dass wir unsere Vision erreicht haben, zumindest auf dem richtigen Weg sind? Das setzt voraus, dass wir uns konkrete (Teil) Ergebnisse vorstellen und sie benennen können.
Und dieser Prozess ist daran geknüpft, dass wir den Sinn in unseren Handlungen erkennen und auch benennen können. Die derzeit viel diskutierte Suche nach dem Purpose hat allerdings einen wichtigen Haken: Der Sinn entblättert sich meist erst, wenn wir ins Tun kommen. Wenn wir uns vor lauter Kontemplation selbst ausbremsen, werden wir - zwar um einige Erkenntnisse schlauer – andere beim Gestalten und uns selbst beim Leben zuschauen. Die Sinnsuche ist kein Selbstzweck oder gar heilige Handlung. Sie vollzieht sich beim reflektierten Schaffen.