Es geht um die Transformation einer Personalfunktion im Konzern. Oliver Plank, Personalleiter Konzern der Stadtwerke München, hat die zentrale Personalentwicklung aufgelöst und einen internen Arbeitsmarkt aufgebaut, der externe Rekrutierung zur Ausnahme macht. Ausgelöst hat den Umbau ein schonungslos ehrliches Feedback der Fachbereiche. Die Folge zeigt Organisationsentwicklung am eigenen Bereich, samt Zweifeln, Widerständen und Rückschlägen.
Oliver Plank verantwortet seit Januar 2021 den Konzernpersonalbereich der Stadtwerke München, eines der größten kommunalen Infrastrukturunternehmen Deutschlands mit rund 11.500 Mitarbeitenden. Rund 200 Vollzeitstellen arbeiten dort in der Personalfunktion. Er ist zu Gast, weil er einen Umbau verantwortet hat, für den es keinen äußeren Zwang gab. Die SWM stehen unter den Top 5 der beliebtesten Arbeitgeber Münchens, die Fluktuation liegt deutlich unter vier Prozent.
Drei Gedanken tragen das Gespräch. Erstens: Kästchenmalen ist der leichte Teil einer Reorganisation, ein Kästchen wieder zum Leben zu bringen ist die eigentliche Arbeit. Zweitens: Time to Hire hat als Leitgröße ausgedient, an ihre Stelle tritt die optimale Allokation, und ab 70 Prozent Passung wird intern qualifiziert. Drittens: Die Führungskraft behält die Verantwortung für ihre Mitarbeitenden, auch wenn deren Stelle wegfällt.
Du bekommst einen Praxisbericht mit übertragbaren Prinzipien. Oliver Plank erklärt den Aufbau des internen Arbeitsmarkts mit seinen fünf Besetzungsprioritäten und die qualitative Besetzungsplanung, in der Führungskraft, Personalfunktion und Betriebsrat gemeinsam über Entwicklung entscheiden. Er benennt auch, was schwer war: das Tal der Tränen, die Monate Schockstarre, die Kritik, die man erst einmal aushalten muss. Wer selbst einen laufenden Bereich umbaut, findet hier Vorgehen und Fallstricke.
HR-Verantwortliche, Personalentwicklerinnen und Personalentwickler, Recruiterinnen und Recruiter, Führungskräfte und Betriebsräte. Ebenso alle, die Organisationsentwicklung in großen Strukturen gestalten und vor der Frage stehen, wie man einen Bereich verändert, ohne die Menschen darin zu verlieren. Und alle, die ihrer eigenen Abteilung gerade ehrliches Feedback zumuten wollen und wissen möchten, was danach kommt.
„Kästchenmalen ist total einfach." Oliver Plank meint damit den leichtesten Teil jeder Reorganisation. Das Diagramm ist schnell gezeichnet. Die Arbeit beginnt danach, wenn die Menschen in den neuen Kästchen ihre Rolle finden müssen.
Feedback
